百强名企专访：修炼內功的复星国际(00656-HK)到底有何秘笈？

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日期：2021年4月8日 上午8:08作者：李长牛編輯：mila

2020年，尽管面对席捲全球的新冠肺炎疫情影响，复星国际（00656-HK）仍凭藉多元化的业务组合、全球化的资产布局、产业运营以及产业投资补强的发展模式，有效地抵御市场风险，在危机和变化中为全球投资人提供长久稳定的回报。

正如董事长郭广昌先生提到：“疫情给了复星一个极好的修炼內功的机会，让我们能更好地审视自我，重新梳理复星的战略。”在2020年的危机和挑战当中，复星努力修炼內功，实现了组织机制的全面进化，也对战略进行了升级。

财华社专访了复星国际执行董事兼联席首席执行官徐晓亮先生，谈到了大家都关心的快乐生态复苏、疫苗、公司战略调整以及组织进化等问题。

以下就来看看复星国际如何在疫情当中转危为机，如何在最具挑战的一年实现战略升级，背后又是基于什么逻辑。

受疫情影响最严重的快乐生态已显示出强劲的复苏势头

财华社：现在內地疫情已迅速缓和，复星旅游业务的复苏情况如何？您如何看待未来旅游市场的走势，复星对此有何规划？

徐总：2020年全球新冠疫情下，没有一个行业、企业能够独善其身。中国得益于防疫、抗疫的措施得当，国內的旅游业反弹速度非常快。

例如，复星旅文（01992-HK）旗下的三亚亚特兰蒂斯在疫情下是休克和停摆的，在疫情得到有效控制后，从去年5月份开始，客流的回升速度非常快。到暑期档时有88%的入住率，到黄金周都已经达到了99%，可以说“一房难求”。

Club Med方面，中国区的Club Med在疫情恢复后反弹非常迅速。到2020年第三季，营业数字已经比同期有所增长，到第四季就更加明显，实际上比同期有30%以上的增长。随着疫情的控制，国內旅游市场的复苏非常迅速。这场疫情为国內旅游运营的开拓积累了丰富的经验。

随着疫苗的推进，海外疫情受控已经看到时间表。同时由于海外不同地区对疫情的控制措施不同，海外旅游市场还在一个复苏的过程，但由国內复工复产的速度可见，海外疫情一旦受到控制，必定能出现猛烈的反弹。所以团队也做好这方面的恢复准备，这也是对团队很好的历练。在这次疫情下，海外Club Med通过各种方法和努力，固定成本减少了20多个亿元（单位人民币，下同），这很不容易。所以我们相信随着疫情的控制和疫苗的接种，海外市场将迎来更猛烈的恢复期。

中长期来看，旅游市场的消费力和发展空间都很大。不论国內还是全球，复星还是会加大旅游这块的布局。所以一方面我们会加快国內的布局，包括引入更多更好的IP，例如三亚亚特兰蒂斯这样好的产品，另外也把Club Med这样独特的产品和这样好的模式在中国加快发展。同时在海外也一样，降本同时抓住反弹机遇，并结合这一次危和机加大投资布局，投资更多有价值、能够对未来市场有更大发展的好品牌、好IP、好技术、好的供应链等等。

我们也明确，期望Club Med到2023年至少要新开16个度假村，更多地绽放出来。

整体来看，短期而言已经看到了国內猛烈的恢复，海外业务也一天比一天好。中期而言，我们非常看好整体市场和行业的发展。

财华社：豫园股份是复星快乐板块的旗舰，可以讲解一下豫园在疫情后的复苏情况吗？

徐总：我们先从小的场景来看。上海的豫园商城，在疫情期间客流量锐减，但是疫情受控后，反弹非常明显。在刚刚过去的农历春节，豫园商城成为全国最火爆的春节商圈。在农历春假前后33天，客流达到220万，销售额达到1.75亿元。在传统农历春节的七天，总客流量达到百万，同比增长了三倍，单日客流量达到了20万以上，单日消费额也超过1,300万元，是历史上春节期间最高的一年。可以看出，豫园线下场景随着疫情的有效控制恢复得非常快。

豫园股份（600655-CN）也公布了年报，即使面对疫情的挑战，该公司营收和利润实现双增长，营收达到了441亿元，归母净利润达到36亿元。

豫园的珠宝时尚去年仍逆势扩张，珠宝时尚增加620家店，其中老庙亚一增加608家店，目前全国总门店数已经达到了3,379家。超级爆款古韵金全年销售就达到了10亿，毛利率也进一步提升。

除此以外，豫园的各个产业有自己清晰的战略布局和成长，包括在餐饮业的“一碗面两个包子”，“一碗面”是指松鹤楼，通过这个打样，目前已经有21家门店，而且是开一家火一家，接下去肯定要加速。除了面店连锁之外，还可以进商超，通过连锁化、进商超的经销化实现老字号的彻底裂变。

不仅松鹤楼，还有南翔馒头等等，这些老字号都找到了自己的裂变成长路径。

美丽健康等其他产业都有好的发展，在此就不一一赘述。

整体来看，豫园是复星围绕家庭消费的旗舰，除了以上內生式增长之外，豫园也是实行双轮驱动，通过投资加速自己的布局、产业运营。

去年我们在疫情下收购的“两瓶酒”——金徽酒和舍得酒，中国两个特別棒的品牌和团队。金徽酒刚刚公布的年报显示，金徽酒全年实现收入和溢利双增长，而且得到外延发展。原来它主要专注于本地市场，2020年除甘肃西部以外的管道有30%以上的增长，很明显复星的生态赋能给金徽酒带来非常明显的作用。未来，两瓶酒都有自己非常清晰的战略，相信复星的生态赋能可加速这块的发展。

财华社：复星在收购舍得酒和金徽酒权益的同时，也有减持青岛啤酒（600600-CN，00168-HK），公司对于啤酒和白酒行业的前景看法如何？未来是否还会增加白酒的投资配置？对于金徽酒和舍得的股权投资，复星后续有何打算？是否会增持？将如何融入到复星的快乐生态中？

徐总：中国是白酒的故乡，我们的三千年历史当中，白酒占了非常重要的地位。去年的疫情下，全国白酒市场还有4%的年增长，市场规模有6,000亿，这个市场够大够深。白酒是复星围绕家庭消费方面的重要布局。

其实酒精消费一直是复星的重要布局。我们认为青岛啤酒依然是非常好的啤酒，在海边度假的时候喝一瓶冰凉的青啤无疑是生活的点缀。复星也是青岛啤酒的第二大股东，我们长期看好青啤发展，也会长期保持与青啤的战略协同。阶段性的出售是正常的投退操作和平衡。

当然，除了白酒和啤酒之外，我们还会进一步加大酒精饮品投资的扫描和布局。例如我们去年自己推出了一款青梅酒，市场上的青梅酒都是泡出来的，我们的青梅酒是通过发酵酿製出来的。我们的青梅酒主要面向年轻消费者，市场空间很大，很受欢迎，上市才两个月，上万瓶酒一扫而空。

另外，在酒精饮品市场，我们还会不断布局、深耕。

与德国BioNTech共同研发“中国研发”与“全球协作”的mRNA疫苗已在港澳恢复开打

财华社：大家都很关心疫苗的进程。政府已于4月6日起恢复接种复必泰疫苗服务，想请问下目前复必泰疫苗在全球的反响如何？內地复必泰疫苗何时推出？

徐总：这款疫苗是当时复星在抗疫下不惜成本、风险，以国家利益为重，而与BioNTech的合作，由此也看出全球化合作是一种必然。复星很荣幸选择到非常棒的德国团队，也在很短时间內研发出有效率很高（达到了95%）的疫苗。

经过多方的努力，我们在三月初就在香港和澳门推出接种。疫苗是全球化合作有代表性的产品。国內推出方面，我们非常感谢国內的方方面面，特別是国內相关测评机构等等，为这次疫苗在国內落地加班加点赶工，因为这涉及生产、运输、认证等等问题，这需要一个过程。我国政府也开足马力让疫苗能早日落地。我们也希望疫苗尽早在国內推出。

C端置顶，实现生态乘数效应

财华社：今年复星多次强调“C端置顶”(客户置顶)，请问是基于怎样的考虑？复星对此战略有何布局？

徐总：我们认为在这个时代，产品很重要，但根本还是要把客户运作起来，才能更好地赋能产品。

在移动互联网+AI驱动的人工智能时代，客户的画像与描述越详细越能推导到供应链和产品。复星经过多年的发展和深耕，已经有大量场景和产品，所以关键是如何将这些客户更好地汇总起来，提高黏性，以便在产品上彼此分享和赋能。

我们目前已经在做：每个产业、每个场景的入口都要建立客户的会员系统，通过线上线下对客户会员的精准数字化、智能化服务，用这个底盘将垂直的互联网平台与线下的会员客户进行更好的耦合、打通流量与产品。有了这样的基础和平台夯实，我们可以通过置顶、AI驱动，将整个会员体系以通兑积分形式实现內部生态的打通，以实现复星选出的好产品在自己的生态里形成更好的客户运维。

多年来我们积累了很多客户，目前场景和产业端有4.7亿的客户，全生态累计註册会员数3.58亿，但困难在于这些客户很分散，我们希望通过底盘、通过置顶运作起来，有效打通服务生态。希望C端(客户Client)能够更好地赋能M端(智造者Manufacturer/Maker)，形成真正围绕家庭C2M的幸福生态圈。

财华社：复星在2020年提出FC2M战略，请问FC2M到底是什么？这与C端置顶有何关联？未来将如何落地？

徐总：前10年，在移动互联网驱动下，出现了超级平台，例如BAT的百度（09888-HK）、阿里巴巴（09988-HK）和腾讯（00700-HK）。超级平台的诞生得益于移动互联网技术的“万物互联”。

现在，在人工智能、AI等技术的驱动下，“万物互联”的下一站一定是“万物智联”。通过平台积累的大量资料，一定能配合到智能化。换言之，数字化的根本是为了智能化。在这样的趋势下，“超级平台”的下一站一定是“超级生态”，也就是说需要一个从万物互联到智联、AI驱动的数字智能化生态布局。

复星希望为家庭客户打造幸福生态圈。生态离不开物种，物种决定生态，生态赋能物种。物种就是产业，产业下边有品牌，品牌下边是消费者最终消费的产品。基于此趋势与逻辑，复星提出要FC2M。F是指复星服务的Family（家庭）；C2M的C，是要把家庭的客户运作起来。

C2M就是如何用工业化的手段解决个性化需求，或者用工业化的成本解决个性化支付的成本，这就需要将大量的客户通过AI驱动标籤化、智能化，传送到M端，就知道应该帮客户做什么最精准匹配的产品，同时将当中的供应链柔性化。

FC2M是两个置顶，一个是产品要好——通过研发、创新驱动，第二个是产品要由客户决定，所以我们要运营客户，将客户的需求、画像与产品更好地对接，这个是每个产业、每个品牌本身要做的物理反应。舞动整个围绕复星的家庭生态——健康、快乐、富足、智造，把所有C端的会员置顶，通过这样的积分、会员体系，打通大家的需求。

财华社：复星过去的投资能力如今在C端置顶和FC2M中发挥合众作用？在疫情下，复星看到了哪些机会？又是如何把握？

徐总：复星的战略一直在进化中。在最早的中国动力，到全球化的中国动力嫁接全球资源，到今天（2018年起），复星提出了要打造创新驱动的家庭消费产业集团，明确了家庭是复星不变的服务客户，也明确了要为家庭在健康、快乐、富足、智造这几个领域打造幸福的生态圈。

在这样的战略进化逻辑中，也明确了在打法上双轮驱动——产业运营和投资驱动，但在进化当中，有一个进化的过程：原来的双轮驱动更像两个平行的轮子——一方面是产业在运营，另一方面通过投资迅速地布局；今天的双轮驱动则为前后轮——投资不是目的，而是手段，通过投资更好地帮助产业加快布局和成长，这是双轮驱动很重要的进化。

复星加强C端置顶、产业运营，并不是说要放弃或减弱投资，相反，而是要将投资能力、全球化的布局更好地赋能产业的布局和运营。所以在组织当中，我们也把投资专门置顶，有复星的首席投资官(CIO)，有各类的投资联席CIO，也有各个产业、不同维度的投资官，利用组织的保障来赋能产业运营。

• 在投资的本身，也可以形成乘数效应。有早期VC的投资，对于未来的投资，也有二级市场的投资，有产业的收购兼併，也有在国內所做的蜂巢——产业和城市的融合，并利用一级、二级、产业收购和产城融合实现乘数效应。

整体来看，投资这块的双轮驱动是复星非常宝贵、坚实的打法，同时也利用投资能力更好地赋能产业运营。

在现在全球疫情下，许多价值是“跌出来”的，有些企业并非因为运营的问题，而是因为疫情造成供应链跟不上，很多运营没法闭环而导致层层递减。有些企业扛得住，有些企业扛不住。我们从中看到很多机会——底盘是好的，但受疫情影响而受挫。这些机会复星都会紧紧抓住。

疫情终将结束，复星还是会秉承价值投资的理念，围绕产业布局和运营，在全球寻找我们需要的IP、品牌、技术、供应链等方面，缺什么就补甚么。除此以外，复星在投资上将更加关注对未来的投资，对无人区技术的布局和投资，所以复星会在智慧出行、AI技术、区块链等方面加大寻找和发掘商机。

财华社：复星的全球化战略与国家的双循环之间如何联动？

徐总：中国已经成为世界上第二大经济体，不再是中国动力嫁接全球资源，而是中国和全球的双向嫁接。复星提到了双引擎——一个是在中国的大市场引擎，一个是全球。我们也要求所有投资的品牌、产业在运营上双引擎——中国CEO加上海外CEO进行运维，效果也证明了这种全球化组合的力量。

十四五战略明确了我们在这样的大背景下要双循环，而复星从2018年就提到了中国和全球的双向对接，以及现在在执行当中的双引擎，以更好地呼应国家双循环大背景的战略。这次全球化的组织抗击疫情、全球化合作研发疫苗，让我们感受到组织和能力弥足珍贵。

复星花了十年时间布局全球化，现在看来这个组织对于当下的双循环的确非常重要。所以复星会更坚定全球化的布局，深耕全球化，也会在坚定双循环的基础上明确自己的双引擎，要把更多全球好产品带到中国，也要把中国更多好的资源带到全球，实现双向交接。

修炼內功，组织机制全面进化

财华社：复星去年多次强调组织进化，可以讲解一下背后的逻辑吗？可否介绍一下复星的全球合伙人机制？为什么会引入此机制？

徐总：整个战略的进化、落地还是要知行合一，组织的阵型和阵容很重要。去年疫情下，复星进行了深度思考，投入了大量的时间和精力，对组织的阵型和阵容做了全方面的大规模提升。

阵型方面，顶层为董事长/联席董事长和两位CEO的非常稳定的班委，同时也有一批来自一线、驍勇奋战、极具业务能力的CXO {註：即每个产业集团和产品线企业都按需设置各自的CFO(首席财务官)、CHO (首席人力资源官Chief Human Resources Officer)、CPO (首席产品体验官Chief Product Officer)、CTO (Chief Technology Officer首席科技/技术官)、CIO(Chief Investment Officer首席投资官)等，分別负责财务、人力、产品、数字化、产业投资方面工作}。

原来整个投资驱动的各块独立的组织架构，进化为能够横向到边、纵向到底、节节贯穿的生态组织，包括在横向成立的健康、快乐、银保、科金、智造五个BG（事业群），每个分类下边又有产业集团，产业集团下边又有旗舰企业，例如健康旗下有复星医药，快乐旗下有豫园股份……每个产业集团旗下还有自己的多产业的发展，形成纵向组织。横向方面，将我们的投融团队、蜂巢团队、产业互联网团队打穿，使得整个组织形成到边到底、贯穿式的生态组织。

阵型的背后是阵容。复星最重要的财富是合伙人模式，包括复星顶层的全球合伙人。从最早2016年18位全球合伙人到现在已经有110多位全球合伙人。特別是今年年初，我们从各个产业和条线提拔了60多位复星全球合伙人，目的是要C端置顶，要为家庭打造生态，所以需要更多合伙人置顶，一起打更大的战役。

除此以外，在各个产业也有300多位合伙人，在各个条线也有200多名合伙人，另外在创新、科研也有38位创新合伙人。

整个合伙人模式保障了我们的阵型和阵容的匹配。合伙人皆荣辱与共，守望相助，互相补位，合伙人要站在董事长和CEO的角度来思考，能够躬身入局，解决组织在运作当中的痛点和难点。

有了组织和阵容的保障，要把复星这个大组织更灵活更有效地高效运作起来，关键还是要靠机制。2020年复星在机制方面有了非常大的进步和提升，通过抗疫建立起战时机制，保持战时状态，持续战役布局，形成最高效的状态。有了战役，就有竞合和排名机制，这样才能使整个组织生生不息。

除了战时机制、竞合，我们也通过轮岗轮值、换岗换防，让整个组织更灵动、更有效率。最重要还是围绕不同层面的短中长分配机制，例如头部人员的直上直下、可以跟投、可以参股的头部裂变机制，现在在打造的围绕腰部人员、围绕核心作战单元的腰部的三层利益分享裂变机制，这些生态机制就是为了将复星的阵型阵容舞动起来。

文:李长牛