財華洞察|春風十里不如你！造車圈的銷量之王有啥獨家秘籍？

原創

日期：2021年2月24日 下午9:58作者： 慧澤李編輯：mila

前言

腳踩老頭樂，吊打特斯拉，不止是便宜，小而美中還挺帶勁呢。

傳奇還在續寫

這是一款神奇的汽車，早在多年前，五菱宏光就已是車界的大佬，靠著《頭文字D》的段子，被江湖尊稱為「秋名山神車」：

「昨天我在秋名山，輸給了一輛五菱宏光，他會用慣性漂移過彎，他的車很快，我只看到車後面有個專修樓房漏水的招牌，如果你們知道他是誰的話，麻煩跟他說一聲，周五晚上7點，秋名山見！」

更厲害的是，電影界還流傳一部名為《小鎮車神之五菱漂移》的電影，拍出了五菱宏光神龍見首不見尾的飄逸感。

車到山前必有路，有路就有五菱車。

2020年5月，一位五菱車主因車的離合器問題，深陷海拔4500米的青海無人區雪山上，向保險公司尋求救援被拒的情況下，絕望的他只好把最後的希望寄託於五菱身上。

出乎意料的是，五菱的救援人員真的出現，完成在380公里的高山雪路上來回兩趟的救援，完事兒後收取售後服務費便又消失在茫茫人海。事後車主都覺得太不可思議。

網友不禁感歎「沒路的地方也能有五菱神車」、「走到哪里都能修的五菱」。五菱的人氣最直接的體現就是在銷量上。

尤其是宏光MINI EV，自問世以來銷量一路攀升，最近已經碾壓特斯拉穩居榜首。根據乘聯會發佈的新能源汽車2021年1月銷量數據， 宏光MINI 銷量為36762輛， 位居第一，遠超位居第二的特斯拉Model 3，並且二三四位的銷量總和也不及宏光MINI。

受歡迎程度除了體現在銷售數字上，還有就是4S店經常缺貨、排隊爭搶等現象。一位銷售表示，連展車都早早的被賣光了，甚至到店看車的人，都只能摸一摸那些準備交給客戶的車子，連試駕的機會都沒有。

看到這，你或許會好奇，這五菱車到底有什麽秘籍。

神車五菱宏光是如何開發出來的？

如果你認為五菱宏光是單純靠打價格戰取勝，那就大錯特錯了。因為市場上還有比亞迪e1、奇瑞eQ1小螞蟻、北汽小貓、雷丁i3、長安歐諾，價位也都是在3-5萬之間，便宜車多得是。

五菱宏光的取勝受益於提早佈局。從2014年就開始研究小型電動車，當時確定MINI路線並非頭腦一時發熱，而是經過深入研究，判斷其應該會成為中國未來電動汽車中很大的一個品類。提早在細分領域佈局，這讓五菱宏光有了先發優勢。

最初的產品理念是，即使沒有國家補貼、老百姓也能買得起並且願意用。買得起，那就得從降低電動車的成本著手；願意用，滿足用戶的日常出行就可以了。

電動汽車的最大成本來自三電中的動力電池，其一可以通過車輛小型化來降低電池的使用量；其二可以適當減少續駛里程來減少電池的投放。

但是車輛小型化到什麽程度、續駛里程減少到什麽程度是個技術活，不能犧牲用戶的體驗，必須結合市場需求來做取舍。

五菱的工程師們拿著本子和筆，在路邊對駛過的車輛逐一觀察和記錄，包括車内有幾個人等信息。最終發現，在日常使用中80%的私家車上只有一個人。這剛好滿足了小型車的空間使用。

續航方面，五菱調查發現國内85%的用戶每天行駛里程都在35公里以下，於是敲定120公里和170公里兩個版本，這是一種精打細算的策略，畢竟高續航就意味著電池的高投入，最後成本還是得讓用戶承擔。

就這樣，兩座版的五菱宏光MINI EV橫空出世，這樣既能滿足大部分人日常出行的需要，又能節省成本。兩座版的宏光一炮打響，後續又開發出了四座版來拓展品類。

在充電方面，五菱沒有跟風選擇快充路線，而冷靜的選擇了慢充路線。那麽，為什麽五菱特立獨行地選擇了慢充呢？

首先是成本低。建一個快充樁價格在7-15萬元之間，而五菱的慢充樁僅需要一兩千元，防水、防雷擊、聯網、雲端控制等功能一樣都不少。如果是在地下停車場和小區固定車位安裝慢充樁，僅需要幾百元，一下子降低了用戶的使用成本。

其次是滿足大部分用戶的日常出行。前面說到國内85%的用戶是日均35公里的行駛習慣。以五菱宏光MINI的170續航版本來看，按一周五個工作日用車計算，那麽大部分用戶每周充一次電即可，正常上下班足夠。

最後就是安全性高。北汽、比亞迪、威馬、日產、長城等都在充電時發生過自燃事故，採用快充的失火風險概率要比慢充高很多。目前，五菱宏光沒有出現過任何事故

五菱的獨到之處

打通任督二脈，將研發部與銷售部串聯。

不同於其他車企研發與銷售各自獨立的管理體係，五菱的創新之處在於讓研發領軍人也兼管銷售部門，這樣一來研發部門能更好地了解市場需求情況，避免閉門造車。

造車的工程師在研發設計時，希望給用戶展現出更好的一面，但是「好車的標準」還是建立在自我的認知之上，難以觸及用戶痛點。即使依靠市場調研還是無法獲取真實的市場信息，因為市場調研的缺陷在於預設性，調查内容都是調查者預先設計好的，有很大的指向性，在某種程度上可能會造成誤導。

將研發部與銷售部打通，可以研發隊伍直接面對用戶，與用戶充分交流，開放性地獲得用戶反饋，解決了信息不對稱的難題，產品的細節方面可以成功地吻合用戶需求，更加接地氣。

從群眾中來，再到群眾中去。

群眾主義路線也是五菱的一大特色。在汽車產品開發方面，中國自主品牌一貫的打法是對標某家車企的爆款車型來開發相應的產品，因此在造車圈「抄襲風」盛然。這種方式短期内或許可以蹭到熱點撿到便宜，但是經不起時間的考驗，因為用戶的喜好是變化的，而且對手的產品也會升級而領先於抄襲者。

另外，對五菱來說，銷售部門提供的信息，畢竟是當下的，不能代表未來的變化。

因此，五菱的研發負責人選擇主動走訪市場、深入消費者，目的在於培養和鍛煉自己對市場的判斷能力。

除了走訪調研還長期安排工程師去銷售汽車，直接與用戶交流，以更好地了解用戶需求。然後再把工程師的反饋信息收集匯總上來之後，融入到五菱的企業戰略中。

工程師賣車與專職銷售員是不一樣的，工程師在賣車時會更加主動地積極獲取用戶的痛點，更加關注消費者的體驗和感受，更迫切的希望消費者能把車買走，因為這是自己的勞動成果，想得到消費者的認可。

並行開發機制，縮短開發周期。

目前五菱的新品開發周期只需要10個月（自造型凍結後開始算起），是全球最短的汽車開發周期了。那麽是如何做到的呢？

五菱採用了高效的並行開發模式，需要緊密的團隊融合。並發模式，簡單來說，就好比一個人剛起床，一邊穿衣、一邊穿鞋，同時進行，協同高效。

操作起來就是在產品開發前期，把開發人員和研發工程師聚到一起，甚至零部件供應商也要參與，各方相互溝通、充分交流，商定後續的解決方案，這樣就可以最大限度地節省時間。

高度並行的產品開發模式是大幅縮短開發周期的關鍵，在並行開發過程中，必須有人能及時糾正錯誤，對部門之間的協同作戰有更高要求。

獨一無二的推廣模式。

在推廣方面，五菱沒有像其他車企那樣大肆揮霍，請明星助陣等去籌建新品發佈會。而是借助地方政府合力打造生態鏈，徹底解決用戶充電和停車問題，以柳州市為例，把產品和相應的使用場景展示出來，讓政府相關人員看到了實際效果而獲得信任，從而主動解決充電樁、停車等生態問題。有了政府的背書，車子也就好賣了。

如今，在人口300多萬人口的柳州市，擁有五菱小E汽車的用戶已經接近7萬人。柳州市的新能源汽車佔比高達28%左右，位列全國第一，成為了發展新能源汽車的樣板城市。

在潛在用戶方面，實行「先體驗後銷售」的策略，這樣有利於收集用戶反饋，指導產品改進，同時帶來高轉化率。

五菱把用戶的用車體驗總結為「三個月定律」：

第一個月是特權感，用戶覺得自己有，其他人還沒有，感覺很好；

第二個月是舍不得，用戶覺得五菱使用起來太方便了，想要繼續體驗；

第三個月是離不開，有的用戶會直接詢問，五菱這款車到底什麽時候開始銷售？

除此之外，跨界融合可以說是五菱推廣的首創模式。前不久五菱開始與蘇寧合作，這就是一種全新的跨界嘗試。不僅僅是讓蘇寧幫助五菱賣車，蘇寧一直在賣家電產品，五菱賣的是汽車，雙方都想走差異化之路，最終一拍即合，共同定義了一個新的產品種類——移動家電。

按照五菱的設想，未來汽車產品不一定要在4S店，完全可以放在家電賣場中央來出售。因為汽車作為物聯網的節點，能夠與其他家電產品充分互聯互通，從而形成一個完整的家電網絡係統，給消費者帶來更多的便利。

充分發揮規模優勢，提升性價比。

宏光MINIEV的起售價還不到3萬元，這個價格已經很接近低速電動車了，以如此低的價格出售相對高端的電動汽車產品，五菱還能保持盈利的原因很大部分在於發揮了規模邊際效應。

快速實現規模化是五菱的突出優勢。比如之前的五菱之光、榮光、宏光，也都是通過快速實現規模化來確保成本優勢的。

宏光MINIEV現在已經有了不小的規模，整個供應商體係的成本自然會降低很多，從而實現了以規模化來降低單個產品成本的目的，提高性價比最終讓用戶受益。

結語

魯迅先生散文中有句話說：「我的院子里有兩棵樹，一棵是棗樹，另一棵還是棗樹。」多年來不少文人騷客剖析句中深義。如今我鬥膽套用一下，路邊的停車場有兩輛車，一輛是五菱宏光，另一輛還是五菱宏光。